Rambler's Top100
    
Общественная организация Клуб Рекламодателей Санкт-Петербурга
На главную Каталог рекламный услуг Написать письмо
Заседания Регистрация на заседание Цели, задачи, устав Вступить в клуб Членство в клубе Члены клуба


главное сегодня


Ваш E-mail:
 подписаться

Рассылка новостей

Ваш E-mail:
 подписаться

Рассылка пресс-релизов

Ваш E-mail:
 подписаться

Рассылка о заседаниях Клуба

Ваш E-mail:
 подписаться

test рассылка

Ваш E-mail:
 подписаться

ваше мнение

Какой вид рекламы, на ваш взгляд, является наиболее эффективным в период экономического кризиса?



интернет-реклама
телевизионная реклама
радио-реклама
реклама в печатных изданиях
наружная реклама
транзитная реклама
все виды рекламы эффективны
ни один из перечисленных видов

Результаты голосования



Статьи и обзоры: статьи о рекламе, статьи о маркетинге, статьи о PR, статьи о брендинге и т.д.

 

Реорганизация - а это надо?

назад

Бывает так, что руководитель не уделяет необходимого времени на разработку планов и не предается размышлениям о будущем компании. Он просто игнорирует завтра, потому что не может смотреть дальше сегодняшнего дня. Отсутствие знаний и системы, необходимой для решения стратегических задач, просто не позволяют ему это делать. Текущая работа поглощает все время руководителя, и, тем не менее, она редко делается на должном уровне. Мало кто из руководителей полностью удовлетворен тем, как он выполняет свои неотложные дела. Крутясь, «как белка в колесе», он вынужден заниматься тем, что ежедневно сваливается ему в папку для входящих документов, при этом, понимая, что авралы, направленные на решение тех или иных проблем, редко ведут к достижению долговременных результатов. Более того, руководитель знает, что одни и те же проблемы будут возникать снова и снова, независимо от того, сколько раз их уже «решали». Поэтому, прежде чем думать о решении будущих задач, руководитель должен научиться справляться с сегодняшними, но за меньшее время и соответственно с большей отдачей и эффективностью. Для этого необходимо систематизировать подход к своей повседневной работе. И эту систематизацию можно начать с понимания того, что все должно делаться для иного бизнеса, бизнеса, который будет существовать в ином будущем. Опираясь на группы обобщений, сформированных П. Друкером, нельзя не согласиться с его высказываниями о том, что

Ни результат, ни ресурсы не существуют внутри самого бизнеса. Они существуют за его пределами. Внутри бизнеса нет никаких центров сосредоточения прибыли, существуют только центры сосредоточения затрат. Единственное, что можно сказать с определенностью о любой деловой активности, как в инженерной области, так в области торговли, производства или учета – это то, что она требует усилий и, следовательно затрат. Результаты зависят не от кого-то, кто находится внутри бизнеса, и не от чего-то, находящегося под его контролем. Они зависят от находящегося за его пределами покупателя в условиях рыночной экономики и от политической власти в условиях контролируемой экономики. Всегда есть кто-то снаружи, кто решает, принесут ли предпринимаемые усилия экономические результаты, или они превратятся в кучу мусора.

Результаты достигаются путем использования благоприятных возможностей, а не путем решения проблем. При решении проблем вы можете надеяться только на восстановление прежнего состояния. В лучшем случае – на устранение ограничений бизнеса в достижении результатов. Желаемые результаты должны приходить как следствие использования благоприятных возможностей.

Для получения результатов, ресурсы должны быть направлены на использование благоприятных возможностей, а не на решение проблем. Прибыль не является первоочередной целью. Она выполняет функции общего ограничителя для хозяйственной деятельности, ниже которого она теряет смысл. Прежде всего необходимо стремиться к максимизации благоприятных возможностей. В бизнесе более существенное значение имеет эффективность, а не деловитость. Главное не то, как вести дела, а как находить нужные дела и концентрировать на них ресурсы и силы.

Одной компетентности недостаточно, лидирующее положение – вот что приводит к благосостоянию. Получение прибыли – это награда за уникальный или, по крайней мере, внушительный вклад в значимую область рынка; а какая область является значимой, решает потребитель. Прибыль может быть получена путем обеспечения рынка товаром, который признан ценностью, при условии, что люди готовы платить за эту ценность. Сосредоточившись на одном сегменте рынка, одном классе покупателей или одной сфере применения данной технологии, можно добиться чистого лидерства. Вера компаний в то, что они могут или должны занимать лидирующее положение во всех сферах своего рынка или своей области, является главным препятствием на пути к его достижению.

Требования, предъявляемые лидеру, тесно связаны со стратегией бизнеса. Они ставят под сомнение, например, такую распространенную практику, как попытка догнать конкурента, который выпустил новый или улучшенный товар. Все, на что можно надеяться в этом случае, это стать менее отстающим.

Любое лидерство на рынке преходяще и скоротечно. Ни одному бизнесу не может быть гарантирована лидирующая позиция. Рынок, на котором существует результат, и знания, которые являются ресурсом, общедоступны. Ни одна лидирующая позиция не является чем-то большим, чем временным преимуществом (Это не более чем новая формулировка теоремы Шумпетера, доказывающего, что прибыль может быть получена только в результате преимущества, которое имеет инновация, и поэтому исчезает, как только инновация превращается в рутину). В бизнесе, как и в природе, энергия всегда имеет тенденцию к рассеиванию. От лидерства бизнес движется к посредственной позиции, а далее к минимальной эффективности. Задачей руководителя является переломить ход событий коренным образом – сфокусировать бизнес на возможностях, а не на проблемах, возродить лидерство, заменить инерцию новым направлением движения.

Все существующее подвержено устареванию. Нельзя сказать, что большинство руководителей проводят большую часть своего времени, решая проблемы сегодняшнего дня. На самом деле они решают вчерашние проблемы. Руководители слишком много времени тратят на попытки переделать прошлое. Действительно, то, что существует сегодня, является продуктом вчерашнего дня. Бизнес сам по себе – его сегодняшние ресурсы, усилия и их распределение, его организация, так же, как и его товары, рынки, клиенты – неизбежно выражает решения и действия, предпринятые в прошлом. Не имеет значения, насколько мудрыми, дальновидными или смелыми были решения и действия, предпринятые ранее, - они будут застигнуты врасплох новыми событиями к тому времени, когда станут считаться нормальным поведением. Любое решение или действие человека начинает стареть с момента его осуществления.

Возвращение «нормального» хода дел всегда является пустой затеей, «нормальность» - это не более чем реальность вчерашнего дня. Задача руководителя – не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменять бизнес, его поведение, установки и ожидания, а так же товары, рынки и каналы сбыта, чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности.

Следующий шаг – понимание необходимости разработки миссии компании. Именно потребность занять лидирующее положение на рынке и заставляет руководителей искать возможные пути достижения этого лидерства, хотя для многих понимание наличия миссии, стратегии, стратегического плана, совсем не обуславливает успешность компании. Давайте попробуем разобраться, настолько уж они необходимы.

- Папа, а зачем молоток?
- Чтобы забить гвоздь!
- А зачем забивать гвоздь?
- Чтобы повесить картину!
- А зачем вешать картину?
- Чтобы в комнате стало красиво!
- Значит, молоток нужен, чтобы стало красиво?...

При той жесткой конкуренции, существующей в почти миллионном городе, компаниям просто необходимо позиционировать свое присутствие, а главное, свое предназначение. В выставочных торговых залах все чаще можно видеть металлизированные таблички с декларацией о миссии компании. Но декларация о миссии фирмы – это не просто сообщение о том, что организация должна делать, чтобы выжить, это обязательство выбирать правильный путь развития и процветания.

Существует ряд характеристик, которым должна отвечать миссия:

сформулированные в ней задачи фирмы должны быть измеримы

Формулирование задач, которые невозможно использовать для оценки работы предприятия, является лицемерием. Если принятие декларации о миссии ничего не изменяет в деловом поведении фирмы, ее заявление о задачах ничего не стоит.

декларация о миссии компании должна продемонстрировать ее отличие от других фирм, отразить индивидуальность или даже уникальность организации

Компания, которая стремится к тому же, что и большинство других фирм, например «снизить издержки производства и увеличить производительность труда», просто теряет время на формулировку миссии. Индивидуальность можно достичь многими способами, включая и отожествление с чем-либо бизнеса компании.

декларация о миссии должна определить виды деятельности, которыми компания намерена заниматься, причем они отнюдь не обязаны совпадать с текущим бизнесом

Какой бы разносторонней ни была деятельность фирмы, ей придется найти уникальную концепцию, представляющую ее деятельность крупным планом и фокусирующую на ней внимание общества.

декларация о миссии должна быть релевантной всем заинтересованным группам (покупатели и заказчики, поставщики, общественность, акционеры и служащие фирмы)

Миссия устанавливает, как компания собирается удовлетворять интересы каждой из перечисленных групп. Адресатами большинства деклараций о миссии являются только акционеры и менеджеры. Самым серьезным недостатком компании является их нежелание заинтересовать бизнесом рядовых сотрудников. Но без их активного участия вероятность того, что компания добьется успеха, как бы не старались ее менеджеры и акционеры, приближается к нулю.

декларация о миссии была вдохновляющей и захватывающей.

Она должна побудить к выполнению миссии всех заинтересованных участников общего дела. Миссия для компании призвана играть ту же роль, что Святой Грааль (по легенде чаша с кровью распятого Иисуса Христа) для крестоносцев. Она никогда не достижима, но остается желанной мечтой, предметом устремления.

И если после этого кто-нибудь скажет, что попытка сформулировать свое предназначение, используя эти пять постулатов не поможет, а только навредит позиционированию и успешности компании, пусть первый бросит в меня камень, как говаривал О. Бендер. Не буду приводить примеры миссий, а сразу перейду к следующему шагу, еще более важному и ответственному – разработке стратегии предприятия. Как сказал один из классиков «Не бывает попутного ветра у корабля, команда которого не знает, куда она плывет». А так хочется, чтобы корабль предприятия несся по безбрежным водам бизнеса, причем хочется не только его владельцам, но и рядовым сотрудникам, связавшим свои надежды и ожидания с этим плаванием.

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей.

Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. К ним относятся – продуктово-рыночная, маркетинговая, конкурентная, стратегия управления набором отраслей, стратегия нововведений, капиталовложений, стратегия развития, поглощения, зарубежного инвестирования, стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности, стратегия внешнеэкономической экспансии, и т.д., и т.п. Остановимся на конкурентной стратегии. Именно она определяет те методы конкурентной борьбы, которые вы используете для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ. Она делится на четыре направления:

Интеграция "назад" дает возможность торговой компании уменьшить издержки на поиск поставщиков, а также получать постоянную поддержку производителя или более крупного торгового посредника. Эта стратегия эффективна, если поставщик предлагает конкурентоспособные товары по конкурентоспособным ценам. В противном случае такая стратегия лишает торговую компанию оперативной гибкости.
Интеграция "вперед" обычно дает значительное преимущество перед конкурентами за счет уменьшения издержек на поиск новых партнеров и клиентов. Но такая стратегия требует значительных ресурсов и усилий на поддержание постоянной сети и оказания различной помощи другим участникам сети (совместное проведение рекламы, помощь в обучении, проведение маркетинговых исследований и т.д.).
Расширение географии поставок (например, создание региональных складов) обычно значительно увеличивает требования к качеству организации работы торговой компании, особенно необходимой становится функция контроля за всеми процессами в "цепочке поставок". Знание логистики выходит на первый план.
Расширение перечня предоставляемых клиентам услуг обычно делает торговую компанию более привлекательной для клиентов. Но необходимо постоянно контролировать качество предоставляемых услуг и уровень цен на свои услуги.

Как утверждают многочисленные источники, разработкой стратегии должны заниматься ТОП-менеджеры, но я знаю компании, которые передали полномочия разработки стратегии руководителям среднего звена. Это обеспечило им отсутствие сопротивления при реализации и соответственно ускорение процесса внедрения. Несомненно, что для этого необходимо провести предварительную работу в виде обучения навыкам и умениям использовать имеющиеся инструменты. К одним из серьезных инструментов, позволяющим внедрить и реализовывать стратегию, я бы отнес «Систему сбалансированных показателей» (Balanced Scorecard (BSc)), разработанную Р. Каплан и Д. Нортон еще в 1992 году. Согласно исследованию американского Institute of Management Accountants , IMA (1999 г.), в компаниях, использующих систему Balanced Scorecard , менеджмент оценивает эффективность своей системы управления почти на балл выше (по пятибалльной шкале), чем менеджмент не использующих данную систему компаний. В то же время, многие менеджеры, попробовавшие внедрить эту систему, отзываются о ней, как о гораздо более сложной, чем она кажется на первый взгляд. Интересно, что В публикациях на русском языке встречается огромное количество вариантов перевода названия Balanced Scorecard: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная система оценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Карта сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков» и даже «Карта вкладов»(Scorecard). «Сбалансированная система показателей» более полно характеризует сущность методики. Не буду останавливаться на самой системе, так-так планирую описать ее в отдельной статье, скажу лишь, что Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard (BSс)) — это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.).

Решение задачи в виде разработки миссии и стратегии даст вам понимание зачем и куда двигаться, сбалансированные показатели- покажут на сколько быстро вы двигаетесь и двигаетесь ли вообще, но это только начало. Основным результатом преобразований будет измененная оргструктура.

ОТ СТРАТЕГИИ К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ

 

Только после того, как разработана стратегия, происходит описание и изменение бизнес-процессов, происходящих в компании. Понимание того, как все построено и насколько правильно и эффективно, позволит изменить сами процессы. И только после этого можно изменять структуру предприятия. Как правило, в реальности все происходит наоборот. Отсюда и неразбериха.

Если есть заинтересованность, то готов представить технологию описания и реорганизации бизнес-процессов и организационной структуры в следующей статье.

Суворов Игорь
СИТАЛЛ


назад

Выскажите свое мнение

Добавить свое сообщение

Имя (Ник) *:  
E-mail:  
Сообщение *:


Озон

Рассылка 'Новости портала "Клуб рекламодателей Санкт-Петербурга"'