Rambler's Top100
    
Общественная организация Клуб Рекламодателей Санкт-Петербурга
На главную Каталог рекламный услуг Написать письмо
Заседания Регистрация на заседание Цели, задачи, устав Вступить в клуб Членство в клубе Члены клуба


главное сегодня


Ваш E-mail:
 подписаться

Рассылка новостей

Ваш E-mail:
 подписаться

Рассылка пресс-релизов

Ваш E-mail:
 подписаться

Рассылка о заседаниях Клуба

Ваш E-mail:
 подписаться

test рассылка

Ваш E-mail:
 подписаться

ваше мнение

Какой вид рекламы, на ваш взгляд, является наиболее эффективным в период экономического кризиса?



интернет-реклама
телевизионная реклама
радио-реклама
реклама в печатных изданиях
наружная реклама
транзитная реклама
все виды рекламы эффективны
ни один из перечисленных видов

Результаты голосования



Статьи и обзоры: статьи о рекламе, статьи о маркетинге, статьи о PR, статьи о брендинге и т.д.

 

Определение видения бренда

назад

Краткое содержание главы

Эта глава посвящена определению видения бренда в общем процессе его построения и поддержания. Цель данной главы — пояснить значимость определения видения как первой стадии процесса построения бренда и подробно рассмотреть три компонента определения весомого видения.

Глава начинается с объяснения целенаправленного преимущества, обеспечиваемого видением бренда. Далее рассматривается вопрос определения первого компонента — предвидимого будущего. В следующем разделе главы мы обратим внимание на второй компонент - предназначение бренда и способы его установления. Затем мы обращаемся к третьему компоненту — ценностям бренда. Мы обосновываем необходимость определения четкого кластера ценностей, объясняем различие между ценностями категории и ценностями бренда и необходимость понимания реальных, а не провозглашенных ценностей.

Далее обсуждаются различные способы определения ценностей бренда и необходимость различать основные и периферийные ценности. Нередко ценности сотрудников не совпадают с ценностями бренда, из-за чего своим поведением не поддерживают бренд. В связи с этим мы обращаемся к вопросу приведения в соответствие ценностей сотрудников и бренда.

Видение бренда

Определение видения бренда заключается в ответе на вопрос, какую выгоду может принести бренд заинтересованным сторонам в долгосрочной перспективе. Оно связано с решительностью, необходимой для определения той точки в будущем, когда произойдут желаемые изменения, и мотивированием сотрудников для реализации намеченных изменений.


Рис. 4.1. Видение бренда в процессе построения и поддержания бренда

Одна из характеристик успешного бренда — это наличие сильного лидера с ясным видением бренда. Билл Гейтс и Сэм Уолтон — мечтатели, которые создали крупнейшие корпорации Microsoft и Wal-Mart. Для бренда представляет опасность плавание по течению и позиция следования любому пути, который куда-нибудь да приведет.

И если даже новый руководитель захочет внедрить четкое представление о направлении движения, внутренняя проверка может обнаружить нежелание сотрудников двигаться в этом направлении. Но если новый руководитель сможет представить сотрудникам убедительную причину, ради которой стоит «выступать в поход» (например, компания Virgin, сравнивающая себя с Робин Гудом, в попытках повысить качество обслуживания клиентов в тех сферах, которым раньше не уделялось достаточно внимания), сотрудники будут относиться к своей работе с гордостью и энтузиазмом.

Видение бренда состоит из трех компонентов. Эти три компонента — желаемая будущая среда, предназначение бренда (как мир может измениться к лучшему вследствие существования бренда) и ценности бренда — являются одновременно взаимосвязанными и независимыми.


Рис. 4.2. Три компонента видения бренда

В этой главе мы последовательно рассмотрим все три компонента, обратившись вначале к предвидимому будущему, затем к определению предназначения бренда и, наконец, к формулированию ценностей бренда.

Следующий пример, описывающий открытие компании мобильной связи Orange, поможет дать общее представление об этом вопросе.

Orange: бренд с четким видением

В апреле 1994 года мобильный оператор Hutchinson выпустил на рынок новый бренд Orange при помощи рекламного агентства WCRS. Два основных конкурента, Cellnet и Vodaphone, работали на рынке мобильной связи уже в течение десяти лет и имели миллионы абонентов по всей стране. Они сохраняли свое лидирующее положение, предлагая низкие тарифы, которые не позволяли другим операторам выйти на британский рынок. Они также создали собственные цифровые сети (GSM) для укрепления своих позиций на рынке. В момент выхода на рынок бренд Orange имел 50 % покрытия сети. Было проведено широкомасштабное количественное исследование, которое показало, что недавний значительный интерес к мобильным телефонам пошел на убыль из-за недоверия, сложных тарифных планов, ценовых претензий и общей путаницы. Для определения путей развития бренда потребовалось потратить много времени на формирование представления о будущем бренда. Наконец, было определено предвидимое будущее бренда, которое можно кратко изложить следующим образом:

      «Наступит время, когда у каждого будет персональный телефонный номер, сопровождающий человека повсюду и разрушающий все барьеры в общении. Наступит беспроводное будущее, когда вы звоните лично человеку, а не в какое-то место. В этом будущем каждый выиграет от развития новых технологий».

Таким образом, был определен первый компонент видения бренда. Два основных конкурента привлекали клиентов улучшающимися технологиями. Оператор Orange предпочел отказаться от игры по установленным правилам. Предназначение бренда руководители компании видели в освобождении людей от коммуникационных технологий и в предоставлении им взамен этого коммуникационной свободы. Такая формулировка предназначения бренда повлекла за собой создание такой стратегии бренда, которая потребовала открытия принципиально новой категории — беспроводной коммуникации. Это предназначение бренда нашло выражение в рекламном слогане, который звучал просто:

      «Будущее ярко, потому что будущее за Orange!»

По мере прояснения видения бренда необходимо было определить ценности таким образом, чтобы они отражали передовое мышление, динамизм и доступность.

Своим первоначальным успехом бренд Orange отчасти обязан своему видению. Однако появились новые конкуренты со свежими идеями. Например, в апреле 2002 года на рынок вышел мобильный оператор О2, поставивший цель стать брендом, «предоставляющим возможности». Для достижения этой цели компания приступила к поиску новых путей использования мобильной связи для работы, отдыха и общения абонентов (Maunder et al., 2005). Вызов со стороны конкурентов потребовал переосмысления видения бренда, которое смогло бы увлечь людей новыми идеями.

Лояльность сотрудников может повыситься в ходе определения бренда, особенно если они вовлечены в его обсуждение. Определение видения бренда обычно предполагает работу в команде, включающую внесение многочисленных поправок в черновой вариант, возникающих в результате сочетания аналитического подхода и полета фантазии. В результате должно получиться простое утверждение, которое несложно для понимания и передачи.

Одна из сложностей, с которой приходится сталкиваться руководителям при привлечении сотрудников, заключается в том, что сотрудники ожидают увидеть свои предложения в конечном варианте. В некоторых культурах, особенно бюрократических и авторитарных, руководители с неохотой привлекают сотрудников к процессу определения видения бренда, поскольку они не привыкли что-либо обсуждать с ними. Некоторое ослабление контроля могло бы помочь таким организациям извлечь выгоду из участия сотрудников.

В привлечении к определению видения брендов сотрудников из разных отделов есть свои преимущества, например, такие как:

  • предложение множества идей;
  • осознание сотрудниками возможных будущих проблем и возможностей;
  • лучшее понимание сотрудниками конечного видения бренда;
  • повышение приверженности сотрудников при серьезном отношении к их идеям;
  • обеспечение более тесной культурной связи.

В эпоху значительного сходства брендов общекорпоративный подход к определению видения бренда может обеспечить более сильное конкурентное преимущество за счет приверженных сотрудников, участвующих в передаче бренда.

В результате совместной работы по определению видения сотрудники меняют свое отношение к бренду: он перестает быть «их брендом» (т. е. брендом руководителей) и становится «нашим брендом». Если же определение бренда всецело поручается команде руководителей, едва ли удастся проверить жизнеспособность новых идей среди тех, кто будет их реализовывать, и едва ли такое отношение пробудит необходимую энергию и приверженность в сотрудниках.

Конечно, выяснение взглядов сотрудников по всей организации занимает немало времени, но их привлечение к определению видения может поменять пассивную позицию уступчивости на активную позицию приверженности. Если мнение сотрудников игнорируется и видение бренда исходит «сверху», то немалое количество людей с неохотой примет новшества или, что еще хуже, отнесется к ним с равнодушием.


Рис. 4.3. Факторы, способствующие улучшению процесса определения видения бренда

Определение видения бренда — важная задача, определяющая будущее бренда. Это долгий процесс, который может выявить существующие противоречивые взгляды в ходе общекорпоративных обсуждений. Однако этот процесс будет плодотворным, если руководство будет поддерживать дебаты, помогать общению сотрудников и неустанно подчеркивать принципы ясности и открытости.

Н. Какабадзе (Kakabadse et al., 2005) считает, что на трехступенчатый процесс определения видения бренда положительное влияние оказывают четыре фактора, показанные на рис. 4.3. Определение видения — непростая задача, провоцирующая высказывание критических взглядов. Для отстаивания идей в атмосфере непрерывных дебатов необходимы личная убежденность и упорство. Сильный лидер может собрать команду компетентных руководителей для определения видения, но эффективность работы команды зависит от энтузиазма и приверженности каждого ее члена.

Собрания по вопросам определения видения не должны проводиться «для галочки». По мере появления новых идей их нужно представлять сотрудникам и добиваться от них быстрого ответа. Оценить жизнеспособность новых идей можно только через получение быстрой обратной связи от сотрудников. В связи с этим организационная культура должна объединять в себе конструктивную критику и коллективный подход к определению видения.

Принятие во внимание указанных факторов поможет определить притягательное видение. Следует помнить, что первая стадия процесса, т.е. определение видения бренда, — это лишь начало пути. На этой стадии изложение видения эволюционирует в результате интерактивного процесса генерирования идей и получения обратной связи от сотрудников.

Вторая стадия, т.е. стадия четкого изложения и передачи видения бренда, является необходимой для инициации определенных мероприятий. Пониманию сильного видения способствует его изложение ясным и живым языком, а также мероприятия по его широкому распространению. На этой стадии команде руководителей придется уделить время проповедованию видения бренда.

Без сомнения, это означает ведение долгих разговоров, демонстрации, ответы на вопросы, проведение многочисленных внутрикорпоративных мероприятий для понимания и поддержки видения бренда. Затем необходимо удостовериться, что сотрудники на всех уровнях организации обладают необходимыми полномочиями и поддержкой для проведения изменений, связанных с реализацией видения бренда. Видение бренда предстанет в более реалистичном свете, если сотрудники будут иметь возможность проводить изменения и получать помощь в решении возникающих проблем.

Предвидимое будущее

Для процветания бренда необходимо, чтобы видение содержало представление о будущей среде, которая возникнет в результате существования бренда через, скажем, десять лет. Проецирование в будущее призывает не думать одним днем, а ставить смелые задачи, нацеленные вперед. Конечно, десять лет — это условный период, отражающий скорее необходимость учитывать динамику рынка, чем конкретный временной ориентир.

К тому же, если стабильный рынок позволяет оперировать такими периодами, то быстро меняющийся рынок заставляет производить пересмотр гораздо чаще (возможно, раз в пять лет). Предвидение будущего должно не только воодушевлять сотрудников на передачу бренда, но и способствовать приятной работе. Как сказал однажды Джеймс Дин: «Мечтайте так, как будто будете жить вечно; живите так, как будто умрете сегодня».

Чтобы заслужить признание, бренд должен принести долгожданные изменения. Менеджеры, представляющие будущее бренда, не должны сковывать свое воображение текущими реальными условиями работы. Если вы испытываете сомнения, вспомните слова Уинстона Черчилля: «История меня простит, ибо я создаю ее». При определении временных горизонтов необходимо учесть прерывность развития бренда, связанную с пошаговыми изменениями рынка.

Например, компания, оказывающая услуги по перевозке офисов, может представить будущее, в котором все большее количество людей будет работать дома, сократится количество и размер офисов, уменьшится потребность в перевозках. Кого-то может обеспокоить такое неблагоприятное развитие событий, однако можно посмотреть на ситуацию под другим углом и подумать, как использовать новые возможности, когда люди начнут массово оборудовать офисы у себя дома.

Для достижения желаемого видения необходимо учесть все факторы, которые могут повлиять на бренд в будущем, например, изменение уровня рождаемости, появление новых каналов распределения, изменение расценок на рекламу. Эти факторы следует поместить в матрицу со следующими измерениями: вероятность появления того или иного фактора (высокая/низкая) и влияние фактора на бренд (благоприятное/неблагоприятное).

Сконцентрировав внимание на тех факторах, вероятность появления которых высока и их влияние на бренд благоприятно, следует представить возможную будущую среду и обдумать, как изменить бренд, чтобы он в будущем смог извлечь пользу из этих факторов.

Некоторые отстаивают преимущество прогноза на будущее, полученного из внешних источников (Ritchie, 1999), однако эта информация нередко задает определенное направление мыслительному процессу. Альтернативный подход заключается в комбинированном использовании метода Дельфи и семинаров по достижению консенсуса. Экспертная группа, представляющая будущее бренда, по почте получает анкету. В ней в качестве примера приводится предвидимое будущее для другого рыночного сектора.

Эксперты должны сформулировать свое представление о желательной среде для бренда на десять лет вперед. После отправки анкеты эксперты получают набор конспектов прогнозов на будущее из внешних источников относительно будущей макросреды (политической, экономической, социальной, научно-технологической и экологической). На основе этой информации они еще раз представляют будущее бренда, по крайней мере, на десятилетний период.

Затем руководитель проекта изучает ответы экспертов и выявляет общие темы. Темы разбиваются на группы под номерами согласно частоте их встречаемости без указания авторства. Далее эти темы передаются экспертной группе, и через несколько дней проводится семинар, цель которого — прийти к некоторому общему представлению о будущей среде. На семинаре также обсуждаются вероятные проблемы, с которыми бренд может столкнуться в будущем, и возможные стратегии реализации желаемого будущего.

Польза от представления столь отдаленного будущего заключается в том, что менеджерам приходится продумать роль бренда в реализации такого будущего. В результате такого упражнения выявляются проблемы, которые могут возникнуть в будущем, и разрабатываются креативные способы их избегания. Например, когда компания Canon представляла будущее своего бренда, в котором в каждом офисе будет копировальный аппарат, ей пришлось противостоять доминирующей компании Xerox с ее мощной инфраструктурой обслуживания (Hamel, Prahalad, 1994). В ответ компании Canon пришлось усовершенствовать копировальный аппарат, который не требовал специального обслуживания благодаря встроенной оптической системе в заменяемый картридж. Кроме того, дизайн нового аппарата значительно снижал издержки.

Некоторые организации считают, что задача по предвидению будущего не является первоочередной, поскольку они уже достигли определенных успехов. Таким организациям мы можем адресовать три вопроса:

1. Основывалось ли предвидение будущего преимущественно на внешних или внутренних относительно организации аспектах?

2. Представили ли вы, каким будет мир через пять-десять лет, или сконцентрировали свое внимание только на поэтапных планах, основанных на контрактах или изменениях в ценовой политике?

3. Была ли проведена работа среди команды руководителей по достижению общего взгляда на будущее бренда, которое нравится всем, или все остались при своем мнении?

Если предложенные вопросы не стимулируют деятельность, мы можем в качестве примера привести компанию Boeing. Менеджеры чувствовали себя вполне комфортно, представляя будущее, плавно вытекающее из прошлого опыта компании. Руководство решило изменить ситуацию и заставить сотрудников думать о будущем, симулировав кризис. Был сделан видеоролик программы новостей из будущего, в котором говорилось о гибели компании. Ролик был показан всем сотрудникам, которые осознали необходимость пересмотреть свое отношение к предвидению будущего.

Суть предвидения будущего заключается в смещении фокуса внимания с реструктуризации компании на переосмысление рынков и разработки совершенно новых мероприятий. Необходима разработка новых стратегий бренда, направленных не на повышение рентабельности инвестиций путем сокращения издержек и не на повышение эффективности через реорганизацию процессов создания добавленной стоимости. Эти стратегии должны быть направлены на повышение доходности как результата иного способа мышления и переосмысления рынков.

Сложность перехода к иному способу мышления отчасти связана со складом ума менеджеров. У нас у всех есть определенные ментальные модели, которые позволяют нам объяснять и предсказывать, как действуют рынки. Когда вместе собираются единомышленники, это только укрепляет общую ментальную модель команды, затрудняя принятие иной модели. Чтобы принять новые идеи о будущем, нужно преодолеть внутреннее сопротивление изменениям и отказаться от прежних идей о динамике рынка.

Другой способ принятия новых взглядов заключается в покидании зоны комфорта офисных помещений для работы над определением видения бренда в иных условиях, в которых отсутствуют привычные предметы, создающие фон для прежних моделей.

Присутствие специалиста со стороны, руководящего процессом, позволяет обсуждать новые идеи, а не отвергать их с ходу. Также появлению новых идей способствует наличие в команде участников с иным складом ума и образом мышления.

Существует несколько возможных путей переосмысления рынков для создания иного будущего. Проведение аналогий с другими рынками дает стимул для пересмотра своего сегмента. Опираясь на приведенные ниже рекомендации, менеджеры смогут понять, удастся ли им изменить рынок в результате следующих мероприятий.

1. Переосмысление продукта или услуги путем:

  • радикального изменения стоимости, как сделала компания HP с компьютерными принтерами;
  • разделения функции и формы, например, выпуск таких кредитных карт, при помощи которых можно открыть гостиничную дверь или которые можно использовать как международный паспорт;
  • приятности в использовании, продемонстрированной сетью магазинов Forum в Лас-Вегасе, где дизайн торгового зала напоминает древнеримскую рыночную площадь.

2. Изменение рыночного пространства путем:

  • повышения доступности, например, круглосуточные банковские услуги через Интернет;
  • стремления к индивидуальности, например, акция компании Levi’s под названием «Персональная пара», предлагающая покупателям сшитые на заказ джинсы.

3. Пересмотр границ между секторами путем:

  • конвергенции, например, финансовые услуги в гастрономических магазинах.

Другой способ, способствующий появлению новых идей о будущем, — это пересмотр и создание новых комбинаций компетенций организации. Например, компания Canon перекомбинировала свои компетенции в области точной механики, оптики и микроэлектроники для выхода на рынки фотоаппаратов, принтеров и факсов.

Для более эффективного процесса предвидения будущего могут оказаться полезными интервью с пользователями данной категории товаров или услуг, а также с теми, кто этой категорией не пользуется, поскольку они могут взглянуть на ситуацию без предубеждений. Респондентам предлагают попробовать существующие бренды в данной категории и высказать свое мнение о них (что им не понравилось, чего не хватает, что бы они хотели изменить). Пользователям данной категории задают вопрос, что они будут делать, если эта категория товаров или услуг вдруг исчезнет.

Предназначение бренда

Следующий компонент сильного видения бренда — это предназначение бренда. Оно заключается не только в увеличении прибыли или повышении благосостояния заинтересованных сторон. Получение прибыли можно сравнить с дыханием, это основное само собой разумеющееся предварительное условие. Как верно заметила Анита Роддик, основатель компании Body Shop:

      «Получение прибыли не является основной целью моего бизнеса. Моя цель — предложить людям товары и услуги, которые достаточно хороши для того, чтобы люди платили за них деньги».

Похожую мысль высказал как-то в беседе со служащим рекламного агентства Дэвид Пластоу в бытность свою генеральным директором компании Vickers:

      «Прибыль — это побочный продукт нашего бизнеса. Мы просто делаем танки, инкубаторы и автомобили Rolls Royce очень высокого качества и предлагаем наш товар, а прибыль сама приходит в компанию… Но если когда-нибудь мы осознаем, что получение прибыли превратилось в самоцель, а наши автомобили, танки и инкубаторы стали побочным продуктом, то через пять лет мы просто вымрем».

Вопрос, на котором основывается определение предназначения бренда, звучит следующим образом: «Как мир изменится к лучшему в результате существования нашего бренда, и сможет ли предназначение бренда увлекать и направлять наших сотрудников?» Например, Федеральная национальная ипотечная ассоциация так определила свое предназначение:

      «Укрепить общественное устройство путем постоянной демократизации процесса приобретения жилья в собственность».

Чем большее количество людей может позволить себе приобрести жилье, тем выше национальная гордость и тем меньше вероятность возникновения общественного недовольства и возмущения.

Некоторые организации открыто объясняли, почему у их бренда должно быть предназначение. Например, Генри Форд как-то сказал:

      «Бизнес должен приносить прибыль, иначе он умрет. Но если вы попытаетесь вести бизнес только ради получения прибыли, он также умрет, поскольку в его существовании просто не будет смысла».

Ли Клоу, исполнительный арт-директор рекламного агентства TBWA, заметил (цитируется по Clifton, Maughan, 2000):

      «Body Shop Ben & Jerry’s — хорошие примеры брендов, которые заявляют, что они существуют не только для того, чтобы зарабатывать деньги. Они существуют, так как считают, что посредством своего бизнеса могут внести свой вклад в улучшение мира».

Компания Ben & Jerry’s, например, помогает обществу, отдавая 7,5 % прибыли до уплаты налогов на общественные нужды.

Если предназначение бренда заключается в повышении благосостояния заинтересованных сторон, едва ли оно сможет увлечь сотрудников организации. Ниже приводятся полезные примеры мотивирующих предназначений бренда:

  • Johnson & Johnson — облегчить боль и болезни;
  • Marriott — дать почувствовать тем, кто находится вдалеке от дома, что они среди друзей, которые их всегда ждут.

К этому списку примеров можно также добавить компанию BBC, предназначение которой — информировать, обучать и развлекать. Компания настолько привержена своему предназначению, что построила свой собственный храм — BBC Broadcasting House, в котором все, от микрофонов до автомобилей компании, носит ее марку.

Основная задача предназначения бренда — не просто сделать его отличным от других, хотя предназначение в немалой степени способствует этому. Концентрируя усилия на изменении мира к лучшему, предназначение ищет способы направлять и вдохновлять сотрудников в течение длительного времени.

Анита Роддик так отозвалась об этой роли предназначения бренда:

      «Что меня на самом деле беспокоит в нашем бренде — так это язык, которым мы пользуемся. Мне не нравятся слова вроде «питательный», когда речь идет о шампуне, потому что он не питает, а моет волосы. Вон там (показывая в сторону коллег на совещании) люди обсуждают слово «красота». Она не имеет отношение к европейской внешности или к правильным чертам лица. Нам не хватает почтительного отношения к женщинам, их любви и страсти».

Аналогичным образом, предназначение компании Amazon.com связано не столько с книгами, сколько с удовлетворенностью покупателей. Бренд начал свое существование с отстаивания позиции наилучшей доставки товара и развился с торговли книгами до такого положения, когда он не привязан к какой-то категории.

Определение предназначения бренда

Существует предположение, что у любого бренда есть четко сформулированное предположение. Однако это не обязательно так. Возьмем, к примеру, компанию Shell. В 1991 году руководство американского филиала компании вдруг осознало, что, заработав за год 26 миллиардов долларов, она практически не получила прибыли.

Это привело к появлению нового генерального директора, который, наряду с прочими изменениями, призвал всех задаться вопросом о предназначении бренда. Бренд существовал уже более ста лет, однако не имел ясно выраженного предназначения. Были проведены 32 семинара в разных странах с целью выяснения взглядов сотрудников на предназначение их бренда. В итоге оно было определено следующим образом: «помогать людям строить лучший мир». Выполнить это предназначение предполагалось путем «создания сообществ людей, неустанно решающих сложные задачи, неизменно стремящихся быть лучшими».

В результате этого упражнения возникло более ясное представление о пути вперед. Во-первых, была запущена внутренняя программа «Рассчитывайте на компанию», цель которой заключалась в том, чтобы сотрудники осознали: они могут рассчитывать друг на друга, так как без командного подхода не может быть уверенности в будущем.

Эта инициатива была поддержана стимулированием поведения, соответствующего ценностям бренда. Далее была разработана коммуникационная программа, которая, прежде всего, была направлена на определенную часть общества, чтобы проинформировать ее о нововведениях. Затем была развернута общенациональная кампания, призывающая к обсуждению ключевых вопросов.

Этот пример иллюстрирует способ, при помощи которого вовлекается большое количество сотрудников из разных отделов с целью выявления их взглядов на предназначение бренда. Чтобы стимулировать сотрудников к высказыванию своих взглядов, можно применить метод «пяти почему». Сотрудники приглашаются на семинар, и ведущий семинара призывает к дискуссии на тему: «Мы все участвуем в производстве и передаче этого бренда.

«Почему он важен?». Примерно после пяти раундов обсуждения начинает проявляться предназначение бренда. Например, агентство по маркетинговым исследованиям, которое разработало запатентованный метод статистического анализа, может вначале утверждать, что важность их бренда заключается в предоставлении наилучшей информации. После нескольких раундов дискуссии начинает прорисовываться другое предназначение бренда — «способствовать успеху клиентов, помогая им лучше понять их рынки».

Метод «пяти почему» полезен как для новых, так и для уже существующих брендов, когда возникает необходимость поиска более мотивирующего предназначения. Для определения предназначения уже существующих брендов может оказаться полезным метод критических событий.

Группа сотрудников собирается и получает задание проследить историю бренда с целью выявления критических событий, т. е. таких моментов в жизни бренда, когда происходили какие-либо значительные события, или ему приходилось сталкиваться с новыми проблемами или возможностями. Составленный список критических событий представляется на семинаре для бренд-команды. Для каждого критического события участников просят решить, какой вывод о предназначении бренда они могут сделать.

В результате обсуждения могут высказываться различные точки зрения, которые объединяются в несколько групп и предъявляются сотрудникам компании для общекорпоративного обсуждения предназначения бренда.

Этот подход способствует генерации идей относительно предназначения бренда, которое можно затем протестировать при помощи следующих вопросов.

  • Способно ли это предназначение действительно изменить мир к лучшему?
  • Увлекательно ли оно для сотрудников?
  • Задает ли оно сотрудникам четкое направление?
  • Если сотрудники выиграют в лотерею большую сумму денег, уволятся ли они или продолжат работать, чтобы выполнить предназначение бренда?

Ценности бренда

Третий компонент видения бренда — его ценности. Они должны поддерживать предназначение бренда. Так, если предназначение бренда антидепрессантов звучит как улучшение качества жизни пациентов и их близких, то уместными будут такие ценности бренда, как достоинство, уважение, восстановление уверенности в себе.

В предыдущих главах мы говорили о том, что бренды основываются на кластерах ценностей, поэтому формулирование ценностей бренда является важной частью определения его видения. Ниже приводится определение ценности:

      «Ценность — это стойкое убеждение в том, что определенный способ поведения или окончания существования является личностно или социально предпочтительным по сравнению с противоположными или иными способами».

Ценности важны для бренда по нескольким причинам. Во-первых, они определяют поведение, так что определенный набор ценностей ведет к определенной модели поведения. Например, организации «Красный Крест» и «Красный Полумесяц» имеют три основные ценности — гуманизм, единство и независимость, которые побуждают их сотрудников ехать в зоны бедствия для оказания помощи. Во-вторых, ценности связаны с определенными чертами характера, и поэтому потребители выбирают те бренды, ценности которых отражают реальную или желаемую личность пользователя.

Определение основных ценностей позволяет организации четко декларировать свое отличие от других. Существует множество брендов спортивной одежды и обуви, однако Nike отличается от других благодаря своим ценностям:

  • достоверность — признание спортсменами;
  • вдохновляющий — через чувства и любовь к спорту;
  • мужество — следование своим убеждениям;
  • инновации.

Наличие четкого набора ценностей подсказывает, как развивать бренд на благо его потребителей. Сэр Ричард Брэнсон открыто заявил:

      «Наш главный приоритет — интересы наших сотрудников, затем интересы наших клиентов и, наконец, наших акционеров».

Суть его заявления сводится к следующему: если сотрудники привержены ценностям бренда, то их энтузиазм и поведение привлекают целевой рынок, а это в конечном итоге повышает благосостояние акционеров. Брэнсон также утверждал, что одно из преимуществ наличия четкого набора ценностей заключается в том, что они позволяют его организации оценить правомерность распространения бренда Virgin на новые рынки.

Его правило таково: хотя бы четыре из пяти ценностей Virgin должны быть применимы к любому рассматриваемому новому рынку. Интересно, что бренд Virgin никогда не выходит на новый рынок только ради денег. Цель освоения новых рынков можно понять из устава, в котором говорится, что внутри организации должно существовать страстное убеждение о ее способности перевернуть рынок с ног на голову для лучшего удовлетворения потребителей.

Три ценности компании Body Shop — социальная ответственность, защита окружающей среды и защита животных — обеспечивают ясное понимание направления действий. Выбирая поставщиков, компания стремится восстановить бедствующие районы. Например, в качестве поставщиков деревянных массажеров для ног компания выбрала индийскую деревню вместо немецкой фабрики. Компания платит своим индийским поставщикам те же деньги, что и немецким, и выделяет деньги на обучение детей-сирот.

Люди покупают те бренды, ценности которых совпадают с их собственными. Аналогичным образом потенциальные сотрудники приходят в те организации, ценности которых они разделяют. Другими словами, ценности бренда оказывают влияние как на потребителей, так и на сотрудников.

Как мы помним из определения, ценности являются стойкими убеждениями. Вначале ребенок перенимает ценности у родителей, а затем по мере взросления узнает о них в своей группе равных. Ценности структурированы в порядке их значимости, и наше поведение есть результат относительной значимости состязающихся ценностей.

Ценность — это убеждение, позволяющее человеку на когнитивном уровне определить верный способ поведения, следовательно, определенная ценность ведет к определенной модели поведения. Человеку важнее знать, кто он есть, чем куда он движется, поскольку направление может изменяться по мере изменений в окружающем мире. Чтобы правильно определить свой путь, нужно иметь определенный набор ценностей.

Один из принципов эффективного брендинга гласит, что в основе бренда должно быть как минимум три ценности, но не больше пяти. По мере увеличения количества ценностей сотрудникам труднее удерживать их в памяти, в связи с чем задача по созданию и поддержанию четкого обещания усложняется.

Поскольку ценности влекут за собой определенный тип поведения, то чем меньше их количество, тем меньше внутренней путаницы и тем выше вероятность последовательного поведения среди сотрудников. Указанное преимущество небольшого количества ценностей особенно важно для организаций, оперирующих во многих странах, поскольку в этом случае ценности служат «клеем», скрепляющим поведение сотрудников.

Одна из задач по определению ценностей бренда состоит в том, чтобы сделать их уникальными, а не общими ценностями той категории, в рамках которой конкурирует бренд. В хорошо развитом рыночном сегменте опытных потребителей не удивишь такими категориальными ценностями, как:

  • удовлетворение нужд потребителей;
  • качественное обслуживание;
  • инновации.

Конечно, у бренда должны быть эти ценности, но только в качестве «входного билета» на рынок, а в добавление к ним необходимо иметь некоторые уникальные ценности.

Можно найти рынки, где при изучении рекламы в прессе становится явным, как разные организации делают акцент на продвижении категориальных ценностей, практически не выделяя свои уникальные ценности. Например, обзор рекламных объявлений об оказании финансовых услуг выявил несколько организаций, предлагающих качество, удобство и гибкий подход вместо уникальных ценностей.

Некоторые организации, пытаясь выработать более последовательный подход к построению бренда, помещают ценности бренда в основу любой своей деятельности. Например, когда банк Midland Bank собрал команду для выработки нового подхода к оказанию банковских услуг (т. е. услуги по телефону через банк First Direct), она первым делом определила уникальные ценности бренда: уважение, открытость, энергичность и понимание. Когда банк набирал на работу сотрудников для оказания телефонных услуг, основное внимание уделялось не знанию банковского дела (этому, по мнению руководителей банка, можно было научить), а тому, разделяют ли соискатели желаемые ценности бренда.

При развитии бренда «с нуля» четкое определение основных ценностей позволяет организовать все процессы так, чтобы они передавали эти ценности.


Рис. 4.4. Бренд как сочетание категориальных и уникальных ценностей

Например, когда компания Daewoo разрабатывала стратегию своего бренда для выхода на рынок Великобритании, одной из ценностей она определила «беспрепятственное взаимодействие». Верная своей ценности, компания нанимала продавцов-консультантов и учила их не оказывать давление на покупателей.

В рекламе постоянно подчеркивалось, что цены на автомобили остаются неизменными. В автосалонах были установлены интерактивные терминалы, позволяющие покупателям без спешки получить больше информации об автомобилях.

Интересно, что при выходе на рынок Великобритании компания использовала новую стратегию, направленную на преодоление незнания бренда путем интригующей рекламной кампании, построенной вокруг фразы «Daewoo — это кто?» В рекламных целях компания пригласила двести добровольцев, обещая им автомобили напрокат с тем, чтобы они высказали свое мнение о них.

Кроме того, что на это предложение откликнулось более двухсот тысяч людей, интерес к бренду значительно возрос. Однако, хотя такая приверженность основной ценности весьма похвальна, необходимо, чтобы и вся модель бизнеса была тщательно продумана и реализована.

После выхода на рынок Великобритании в 1995 году с прямыми продажами компания Daewoo в 2001 году, в ожидании поглощения со стороны General Motors, объявила о наборе дилеров для продажи ее автомобилей. Одна из причин заключалась в том, что компания Daewoo и ее партнер Halfords не могли продавать подержанные автомобили. В итоге Daewoo была поглощена General Motors.

Одна из проблем при определении ценностей бренда состоит в том, что руководители провозглашают их, но не могут добиться приверженности сотрудников для передачи этих ценностей, и поэтому ценности, передаваемые в итоге, отличаются от провозглашенных первоначально.

В случае с хорошо развитыми брендами руководство может проверить, что, по мнению сотрудников организации, является ценностями бренда, а затем оценить различие между провозглашаемыми и реализуемыми ценностями. Для определения различий можно использовать следующие вопросы.

  • Передает ли руководство желаемые ценности сотрудникам?
  • Последовательны ли действия? Например, директор может постоянно говорить о важности клиентов для компании, однако, когда ему предлагают изменить бренд, чтобы сократить количество жалоб от клиентов, он отвергает это предложение под предлогом высокой стоимости модификаций.
  • Не наблюдается ли символическая непоследовательность? Например, сотрудники постоянно слышат о стремлении к достижению высочайшего качества, однако ковровое покрытие в офисах протерлось до дыр.
  • Не наблюдается ли идеологическая непоследовательность? Например, финансовая организация провозглашает политику этических инвестиций, однако соглашается помочь табачной компании в организации пенсионного планирования.

Общими усилиями пытаясь ответить на вопрос, из-за чего произошло расхождение между провозглашенными и реализуемыми ценностями, компания укрепляет свою позицию, что позволяет ей провести ряд общекорпоративных мероприятий по обеспечению большей последовательности при выполнении обещания бренда.

Итак, существуют основные ценности, неизменно присутствующие в определении предназначения бренда. Это категориальные ценности, которые должны быть у всех брендов, конкурирующих в рамках определенной категории. Существуют провозглашенные ценности, о которых постоянно говорят руководители на совещаниях, но которые редко реализуются при передаче бренда. Существуют также случайные ценности, приобретаемые брендом в результате непродуманной рекрутинговой политики компании, вследствие которой сотрудники работают с брендом, но их собственные ценности далеки от желаемого кластера ценностей.

Подводя итоги вышесказанному, отметим, что ценности играют важную роль в построении и поддержании бренда. Выгоды заключаются в следующем.

1. Сотрудники знают, за что выступает их бренд, и лучше понимают свою роль в поддержании его ценностей.

2. Ценности предоставляют возможность мотивировать и объединять сотрудников.

3. Сотрудники и клиенты лучше понимают, чем отличается данный бренд от других.

4. Люди, разделяющие ценности бренда, приходят работать в эту организацию.

5. Клиенты лучше понимают обещание бренда.

6. Можно легче определить спектр необходимых маркетинговых мероприятий по поддержанию бренда (таких, как коммуникация, ценовая политика, создание дилерских сетей) в соответствии с ценностями бренда.

Определение ценностей бренда

Существует несколько способов определения ценностей бренда. Один из подходов называется «групповой метод «Марс». Команду менеджеров просят представить, что космические технологии сделали возможной жизнь на планете Марс, в связи с чем им нужно воссоздать там свой бренд, взяв из него только самое лучшее. Однако на космическом корабле есть только пять свободных мест, поэтому сначала необходимо решить, кто отправится на Марс. Цель этой ступени — определить нескольких человек с действительно хорошей деловой интуицией, пониманием ценностей бренда, надежных и компетентных. По сути, эти люди олицетворяют собой бренд и могут четко излагать его ценности.

Далее группа из выбранных пяти человек собирается, чтобы продумать ответы на следующие вопросы.

  • Каковы ценности вашего бренда?
  • Какие личные ценности вы приносите на рабочее место? (т. е. являются ли они столь важными для вас, что вы будете их придерживаться независимо от вознаграждения?)
  • О каких ценностях, которых вы придерживаетесь на работе, вы бы рассказали своим детям в надежде, что они со временем привнесут их в свою работу?
  • Если бы вам нужно было основать фирму, какие ценности вы бы определили для нее?

Это упражнение помогает понять ценности бренда, а затем закрепить это понимание на следующем семинаре. Ценности бренда проявляются через артефакты, такие как реклама, цены, люди, работающие с брендом, помещения, язык персонала. Перед семинаром его организатор должен подготовить материал, касающийся визуального представления бренда, и сформулировать ценности, общие для всех этих артефактов.

На семинаре материал (фотографии, рекламные проспекты и т. д.) предлагается участникам, чтобы они на его основании могли сделать выводы о ценностях бренда. Вторая часть семинара может быть посвящена критическим событиям бренда, о чем мы говорили выше. Участникам семинара предлагается вспомнить историю бренда и определить важные моменты, такие как появление новых возможностей или угроз для бренда (например, момент, когда конкурент запустил новый бренд). Определение критических событий бренда и связанных с ними действий организации подводит к выводу о ценностях бренда.

Еще один способ для определения основных ценностей бренда — это применение многоступенчатого метода, основанного на теории предвидения результатов действия (или «теории средств и результатов»). Согласно этой теории, свойства, определяющие бренд (т. е. «средства»), имеют определенные последствия для личности, подкрепляющие личностные ценности (т. е. «результат»). Организатор семинара отдельно работает с каждым членом бренд-команды для определения их понимания основных свойств бренда, последствий этих свойств и того, какие личностные ценности усиливаются в итоге.

Более детально этот метод выглядит следующим образом. Процедура начинается с того, что кто-то из менеджеров называет самое главное уникальное свойство бренда, далее по порядку называются другие важные его свойства. Затем относительно первого свойства менеджеру задается вопрос: «Почему вы считаете это свойство важным?». Ответ записывается, и уже относительно его снова задается вопрос: «Почему это важно?». Вопросо-ответная процедура повторяется до тех пор, пока не будет достигнута ступенька, на которой менеджер назовет ценность. Эта процедура повторяется применительно к другим свойствам бренда.

Примером применения многоступенчатого метода служит формирование рекламной кампании курьерской службы Federal Express, предложившей новую услугу быстрой доставки. Один из основных целевых рынков был представлен личными помощниками руководителей организаций. При помощи многоступенчатого метода была создана карта иерархии ценностей, как показано на рис. 4.5.

Путем определения основных важных свойств бренда и повторяющихся на каждой ступени вопросов, почему они являются важными, а также следствий из них, были определены ценности. В результате выявления такой ценности, как «спокойствие ума» и следствия из нее «желание все держать под контролем», была разработана юмористическая рекламная кампания.

Героиня рекламы — личный помощник, пытающаяся выяснить, на какой стадии доставки находятся документы. Гид сопровождает героиню по коммуникационной системе курьерской службы, и она понимает, что может доверять Federal Express.


Рис. 4.5. Карта иерархии ценностей курьерской службы Federal Express (Wilkie, 1994)

В отличие от «группового метода «Марс» предложенная процедура достаточна утомительна для респондентов. Однако она позволяет выявить взгляды каждого менеджера на бренд и определить, какие свойства бренда команда считает самыми важными и уникальными. Процедура также позволяет менеджерам осознать разнообразие ценностей их бренда. Но задача заключается в отборе нескольких основных ценностей, что мы и рассмотрим в следующем разделе.

Основные и периферийные ценности

Необходимо различать основные и периферийные ценности бренда. Основные ценности бренда — это такие ценности, которые присущи бренду всегда, независимо от изменяющегося окружения, и которые всегда будут основной характеристикой бренда. Периферийные ценности, напротив, являются второстепенными и менее значимыми для бренда, их можно удалять или прибавлять в зависимости от окружающих условий.

Лучшее представление о периферийных ценностях можно получить, если провести аналогию с миром моды: женщина всегда следует модным тенденциям и покупает юбки разной длины в зависимости от моды сезона.

Компания HP — пример организации, неизменно придерживающейся своих основных ценностей. В начале своего появления на рынке инструментов компания заявила о своих ценностях, которые включали обеспечение потребителей товарами, превосходящими конкурентов с точки зрения технических характеристик, обслуживание высочайшего качества и искреннюю заинтересованность в нахождении самых эффективных способов решения проблем потребителей, а также разделение успеха с сотрудниками.

По мере изменения рынка компания разработала новую стратегию, позволившую ей перейти на компьютерный рынок. Для того, чтобы оставаться верной своей ценности предложения потребителям технически превосходного товара, компании пришлось пригласить новых менеджеров со стороны. Это вызвало обеспокоенность сотрудников, поскольку вступило в противоречия с ожидаемыми повышениям внутри компании, т. е. с ценностью разделения успеха с сотрудниками.

Именно на этой стадии ценность предложения потребителям наилучшего среди конкурентов товара стала основной. Для ее поддержания HP потребовались люди, разбирающиеся в компьютерном бизнесе, которых не нашлось в самой компании, поэтому их пришлось взять со стороны. Компания осознала, что некоторые ценности должны всегда быть ключевыми характеристиками бренда, тогда как другие ценности могут подвергаться изменениям в зависимости от условий, диктуемых рынком.

Еще один пример бренда, верного основной ценности и меняющего периферийные ценности, — сеть магазинов Wal-Mart. Основная ценность — превзойти ожидания покупателей — неизменно подчеркивалась всеми поколениями руководителей, тогда как одна из периферийных ценностей — приветствие покупателей — несколько изменилась, в результате чего магазины отказались от практики использования зазывал покупателей.

Установление соответствия между ценностями бренда и ценностями сотрудников

Принимая во внимание чрезвычайную значимость ценностей для бренда, сотрудники представляются очень важным ресурсом. Джон Сили Браун как-то сказал:

      «Когда дело доходит до привлечения, удержания и создания команд из талантливых людей, одни только деньги не помогут. Талантливые люди хотят быть частью чего-то, во что они могут верить, чего-то, что придает смысл их работе и жизни, что имеет определенную миссию. И они не хотят, чтобы эта миссия превратилась в пустую формулировку, висящую на стенах офиса. Скорее, им нужны духовные цели, которые побуждают организацию к действиям, резонируя с личностными ценностями людей, работающих в ней».

Ввиду важности ценностей неверно было бы считать, что задача состоит только в их определении и в последующей передаче в отдел по работе с персоналом для дальнейшего распространения. Так же как поиск ценностей бренда является важной задачей, не менее важно признать тот факт, что для реализации ценностей бренда необходимо проделать значительную работу в рамках всей организации.

Бренд как кластер ценностей в идеале должен быть симбиозом между сотрудниками и клиентами, неся особый смысл для обеих сторон. Он должен побуждать людей к приходу на работу, добиваться их приверженности, внушать им энтузиазм и ощущение выполнения общего важного дела. Стив Джобс, генеральный директор компании Apple, однажды сказал:

      «Наша компания — для людей, способных мыслить неординарно, для тех, кому нужны компьютеры, чтобы с их помощью изменить мир, чтобы изменить что-то, а не просто выполнить свою работу».

Понятно, что чем в большей степени ценности сотрудников и клиентов совпадают с ценностями бренда, тем с большей вероятностью бренд достигнет успеха. Два приведенных выше высказывания указывают на то, что при построении бренда необходимо направлять деятельность не только на клиентов, но и на сотрудников.

Если фирма хочет извлечь выгоду из возможности строить бренд при помощи сотрудников, тогда ей необходимо убедиться, что ценности сотрудников соответствуют желаемым ценностям бренда. Иначе провозглашенное обещание бренда быстро превратится в пустые слова, так как опыт общения с сотрудниками выявит явные расхождения.

Нередко сотрудники одной и той же организации имеют разные взгляды на ценности бренда, вследствие чего организация, по сути, напоминает лебедя, рака и щуку.

Другой способ оценки степени соответствия между сотрудниками и брендом был предложен Томсоном. Суть его заключается в том, что степень вовлеченности сотрудников можно измерить по двум параметрам. Первый параметр — интеллектуальная вовлеченность, который показывает, насколько сотрудники осведомлены о стратегии фирмы и насколько они ее разделяют, а также понимают ли они, каков может быть их вклад в стратегию. Второй параметр — эмоциональная вовлеченность — оценивающий готовность сотрудников к достижению целей организации. На основе ряда вопросов, измеряющих два указанных параметра, составляется матрица, показывающая, насколько каждый член коллектива интеллектуально и эмоционально связан с брендом (рис. 4.6).

Матрица отражает четыре категории сотрудников в зависимости от степени их вовлеченности. «Сторонники» поддерживают организацию и являются ее представителями. «Наблюдатели» знают, что им надо делать, но эмоционально они не вовлечены. Если вы поймете, почему представители этой категории не испытывают эмоциональной вовлеченности (например, они могут быть не согласны с некоторыми планами), вы сможете предпринять корректирующие меры. «Холостые пушки» вовлечены эмоционально, но они не понимают целей или способов их достижения. С ними необходимо работать, объясняя установки организации. Группа «слабое звено» — повод для беспокойства, поскольку сотрудники этой категории не вовлечены эмоционально и не понимают целей организации. Если в этот квадрант попадает значительная часть сотрудников, это сигнализирует о серьезных проблемах для организации.


Рис. 4.6. Матрица для оценки степени вовлеченности сотрудников

Для достижения большей интеграции между ценностями бренда и ценностями сотрудников важно не только принимать на работу сотрудников, разделяющих ценности бренда. Также необходимо постоянно подчеркивать ценности бренда. Это можно делать в ходе введения сотрудника в курс дела, в ходе аттестации персонала и его обучения, путем вознаграждений и в процессе различных мероприятий.

Например, в американском универмаге Nordstrom, известном своей ценностью обслуживания клиентов, персоналу постоянно напоминают о тех случаях, когда инициатива сотрудников приводила покупателей в восторг. Но персонал не только прислушивается к похвалам покупателей за отличное обслуживание, он еще и быстро реагирует на замечания покупателей относительно не очень хорошего сервиса.

Мало просто сообщить потребителям о ценностях бренда. Необходимо, чтобы сотрудники также понимали, что означают эти ценности, и чтобы их поведение им соответствовало.

Например, среди юристов консалтингового агентства по финансовым услугам такая ценность бренда, как профессионализм, может быть понята как хорошая информированность, тщательная оценка всех данных до предложения совета клиенту, документальное подтверждение всех процедур.

Напротив, среди сотрудников отдела по развитию бизнеса профессионализм может означать быстрое реагирование на запросы клиентов хорошо продуманными предложениями.

Проблема заключается в том, что из-за различных интерпретаций одной и той же ценности возникает определенное противоречие. Обсуждая с сотрудниками их понимание ценностей бренда, можно свести к минимуму случаи противоречащего поведения.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники задумались, что означают ценности бренда с точки зрения их деятельности, можете обратиться к следующим подсказкам. Например, как только сотрудники определят изменение в поведении, это поможет им задуматься над вопросом: «как это новое поведение изменит бренд?». Несомненно, вопрос повлечет за собой многочисленные комментарии, но чтобы добраться до сути дела, важно ответить на вопрос: «почему это важно для клиента?»

Если просто повторять сотрудникам, что им необходимо понимать ценности бренда и быть им приверженными, едва ли это приведет к желаемым изменениям. Ниже приводится пример с продуктовой торговой сетью Westco, столкнувшейся с необходимостью быстро реагировать на насыщенный конкурентами рынок.

Westco: необходимость в новых ценностях

Продуктовая торговая сеть Westco столкнулась с проблемой насыщенного конкурентами рынка. Один из аспектов новой стратегии заключался в репозиционировании бренда с целью его большей ориентированности на покупателя.

Для поддержки новой ценности необходимо было, чтобы она стала понятна сотрудникам и чтобы сотрудники изменили свое поведение в торговом зале для реализации этой ценности. Для сотрудников был проведен однодневный семинар, на котором обсуждалась необходимость изменений и реструктуризации компании.

Сотрудников попросили описать прежний и нынешний стиль работы, а затем высказать критические замечания относительно прежней позиции и поведения, при этом находя достоинства новых провозглашенных ценностей. В конце семинара руководитель окончательно заклеймил прежний стиль поведения, превознося новый подход.

По этому поводу среди сотрудников возникло скептическое отношение, и по мере развития программы выявились противоположные взгляды сотрудников и руководителей относительно необходимости изменений. Эти разногласия возникли отчасти из-за того, что руководители недостаточно прислушались к мнению сотрудников, отчасти из-за их недостаточной вовлеченности в процесс. В результате определились четыре категории сотрудников.

К первой принадлежали те, кто отверг новые ценности и покинул компанию. Во вторую категорию вошли сотрудники, трансформировавшие существующие ценности и объединившие их с вновь провозглашенными. По сути, они спрятали свои ценности под маской новых ценностей компании. Третья категория лишь отчасти приняла новые ценности, добавив к ним элементы уже существующих. И, наконец, были и такие сотрудники, которые полностью приняли новый стиль поведения и новые ценности.

Чем больше сотрудники вовлечены в процесс определения или изменения ценностей, тем лучше они их понимают и тем выше их готовность эти ценности реализовывать.

Например, компания Superdrug максимально старалась вовлечь своих сотрудников. Руководители определили видение бренда по продаже косметики и товаров для здоровья, которое было донесено до всех сотрудников. Затем был объявлен конкурс на лучшее краткое изложение этого видения.

В качестве приза предлагалось денежное вознаграждение. Далее сотрудники совместно обсуждали, как должно измениться поведение персонала в торговом зале, чтобы оно отражало это видение и поддерживало ценности бренда. На стенах офисов нередко можно было увидеть плакаты, нарисованные сотрудниками, на которых были изображены ситуации в торговом зале.

Итак, для процветания бренду необходимо иметь четкий набор основных ценностей, которые понятны сотрудникам и которым они привержены. В то же время эти ценности также должны находить отклик у целевого рынка. Каждый член организации должен поддерживать бренд, обеспечение чего представляется весьма полезным, поскольку без этого внутренние противоречия ослабят бренд.

Чернатони Л.
Профессор бренд-маркетинга, директор Центра по исследованиям в области бренд-маркетинга в бизнес-школе Бирмингемского университета (Англия)
Глава из книги «От видения бренда к оценке бренда. Стратегический процесс роста и усиления брендов»
Издательская группа компаний «ИДТ»

Источник: Энциклопедия маркетинга


назад

Выскажите свое мнение

Добавить свое сообщение

Имя (Ник) *:  
E-mail:  
Сообщение *:


Озон

Рассылка 'Новости портала "Клуб рекламодателей Санкт-Петербурга"'